背景：
1.客户是90年代初以批发水果开始创业，目前已成为当地最大连锁企业，年销售收入3.2亿元，拥有门店10家，员工人数3000人以上。
2.由于大型连锁超市强势进入以及小型便利店、水果专营店的不断渗透，促销价格战成为常态化的竞争手段。
3.由于不断的促销和内部管理不善，公司的利润率水平不断下滑，项目初期仅为0.98%。
4.由于内部缺乏人才培养体系，店长人员极度缺乏，新开门店速度有意放缓。
行动：
1.重新调整战略发展方向，由单一超市业态发展成为百货+超市+餐饮的多元化业态，并实现跨周边区域发展。
2.门店以租赁以主变成租赁和购买相结合的商业模式，享受房产升值的红利；增加用户体验区的面积。
3.扁平化门店组织，节余人员转移到新开门店，同时大幅提高店长、经理等关键职位的薪酬待遇。
4.建立以业绩挂钩的薪酬考核体系。
5.“零基思考”，重新制定费用预算。
管理咨询成果：
1.通过规范的管理释放“董事长”，使其精力主要聚集于大型城市综合体的开发。
2.三年后实现营业收入三倍速增长，达到近10亿元，门店数增到18家。
3.一年变革期后利润率由初期不到1%增长到3%，第三年增长到4.9%，赢利能力得到大幅提升。